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超越考核”——绩效管理的超越之道

来源:首页 | 时间:2018-09-30

  1995年,美国GE公司发生了一件事。当时美国GE的电气部门的竞争对手们推出了价格更低的产品,GE不得不改进生产流程,提高效率以应对挑战,不过,到年底时,电气部门的收入比年初的预算低10%且与上一年持平。与此同时,GE的塑料部门却好景连连,市场大增,成为供方市场。塑料部门的收入飙升25%,比预定计划超出10%。如何考核绩效?年终奖金如何确定?

  杰克·韦尔奇做出出人意料的决定。在年终大会上,面对500名GE的全球高管,杰克说,电气部门实际的绩效低于计划且相对于上一年没有增长,但是,他们在一个严峻的竞争环境里,所取得的业绩相对于竞争者而言令人印象深刻,惠而浦等竞争对手,比我们糟糕。塑料部门,尽管他们的收入超过了计划,但是,他们的一个主要竞争对手取得了30%的增长,另一个是35%,塑料部门本可以做得更好,我们在价格政策上还可以更具有竞争性。

  杰克后来说,改革了预算模式,人们明白了,通过向公司外面看再来判断我们的绩效,我们会做得更好。杰克问大家,你的业绩纵使超过了那个坐在没有窗户的屋里面制定的目标,又有何用?真实的世界有着自己的数字,这些数字才是线多年过去了。

  在移动互联的快速迭代时代,几个月就已然很长了,20多年几乎是骨灰级的时间跨度。

  不过,当下,当我们在讨论各种绩效管理新方式、新理念、新工具时,必须重温这个经典管理瞬间。

  第一段:这是典型的绩效管理场景。一个事业部抑或一个团队,没有达成预计目标,即没有实现KPI指标;另外一个则超额完成,KPI的直接得分很好看。

  第二段:公司最高层或者考核主管部门做出了调整,将KPI的目标对比值改为不仅仅和自己的目标比,还要和对手比。内向型考核转变为内外结合型。我们感到,公司各部门与市场之间的隔膜似乎已被打破。

  第三段:杰克先生自己的话,更为精准,要通过向外看再来向内看,外部实际比自我的封闭指标更为重要。

  可以说,能不能向外看,能不能走出那个“没有窗户的屋子”,能不能看到外部世界的真实数据,成为一切绩效考核的真正标尺。无论我们有多少种绩效考核理论,有多少个绩效考核工具,我们都应该明白:绩效,只有当与竞争对手、与市场实效相对比,才有意义。

  同时,企业的绩效管理应该具有战略柔性,应该能够根据外部市场的不断变化进行调整,应该拥有动态的KPI。这种动态的KPI绝不是为了降低标准或者敷衍塞责寻找借口,而是为了更为精准地衡量实绩,更为公平地论功行赏,更为合理地保护好各类各级人员的工作热情,更真实地衡量企业内部的绩效。

  市场是检验绩效的唯一标准,离开市场标准谈绩效,很有可能陷入为了管理而管理,为了绩效而绩效的沙坑。

  KPI不是不可以有,在某些场景中还是必须有,但是KPI必须是动态的,必须考虑到STBM【社会(Society)、技术(Technology)、商业(Business)、管理(Management)】的变化对评价标准的影响。KPI考核,关键是企业的数据管理能力和管理者实事求是、与时俱进的领导力,这两个方面,在移动互联时代既重要,又不容易做到。这是战略柔性的能力。

  小米的一位联合创始人说,众所周知,小米是一家“不打卡、没有KPI、不开会(重要会议除外)的公司”。对这家高速成长的公司而言,没有KPI并不等于不设目标,小米员工不会有KPI,高管也从不看销售报表,他们对数字没有压力,但会对用户的反馈、意见和建议有压力。

  KPI概念只会在创始人级别的高管身上体现,而且仅仅是用来判断产品规模的增长阶梯。比如“米粉”发展最为核心的两个节点:从100个梦想赞助商(100个初始“粉丝”)到50万MIUI核心用户,再到后来的500万、1000万,这样的阶梯型规模预估让小米在操作上更加得心应手。

  传统的绩效考核是以KPI为中心的,以KPI定绩效等级、绩效奖励,以KPI定前程。KPI是绩效管理的中心,也就是工作的中心。延续传统思路,这没有问题。不过,从杰克20年前便有的绩效观点看,这有大问题。绩效管理的中心不能是内部的某种指标,而永远应该是“面向外部、面向市场、面向变化”,“面朝大海,才会春暖花开”,只有这样,企业才能保证投入的人力、物力、信息力、数据力、资源力等一切能够满足市场,从而能够为企业贡献真正的价值。

  一旦以KPI为中心,则一切不是与市场挂钩,而是与内部管理指标挂钩,挂钩越密切,离市场可能就越远。以产定销、卖方市场、行业绝对垄断、超稳定产品和价值链,等等,在这些情境中,KPI中心主义无疑有着强大的气场和号召力。移动互联时代,这些情境已经发生了巨大的变化。STBM结构变了,管理也要变化。去KPI化,相当于在绩效体系中去中心化,不过,去KPI并不是最终目的。

  公司不能以考核为中心。考核的维度和要素不能太多,主题要突出,我们主要的考核目标和要素,是从价值贡献上考核。我们不能在一个东西上承载太多内容,让人都变成小人。我做了大的成绩,还要考我这考我那,扣来扣去都没有了,那我以后也不创造价值了,专注行为。考核指标不要占太多内容,KPI项不能太多。

  真正有实效的道理都是通俗易懂的,真正有力的管理都是直达核心的。如果说,去KPI是绩效管理去中心化的话,“公司不能以考核为中心”,可以说是公司管理“去绩效考核化”,或者更准确地说,是“去过度绩效考核化”。绩效管理务要瘦身,否则,业绩就可能会瘦身。

  再以腾讯为例,“日稳定版本”是绩效考核吗?日稳定版本的定义是:没有严重的Bug,允许有不完善的功能或者小Bug,产品所有的基本流程都可以走通,不会妨碍团队体验任何功能。日稳定版本要求的背后是强制团队养成对自己每天的工作100%承担责任的习惯,从而实现持续快速验证,问题早发现早解决,避免因问题发现太晚而带来高额解决成本。

  每天一个日稳定版本,要团队保证每天做的东西不能出现问题,养成习惯。每个项目都建立和运营一个微信群,所有人有任何问题都在微信群中随时交流,快速验证。

  每天邀请两个玩家来体验,比如,有一位爱猫的美工听到玩家的真实反应后,瞬间就“石化”了,他的原初设计在玩家那里居然什么都不是,于是,这名勤奋的美工连夜改了一版,结果效果好了很多。负责人说:“我们不会去教育他们,然后让他们做出改变,那样很难,而且效果不好,不如直接让玩家去告诉他们结果,让他们自己去感受。”

  “腾讯方法”当然也是移动互联时代的方法。KPI的本质之一是管理控制,而且是强管理控制,但是“要想获得具有创造性的东西,你就必须放弃控制,拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣”。优秀企业的案例似乎说明,被人力资源管理者们深深爱恋的KPI,和以KPI为中心的绩效主义,让我们过于重型化,过于管理重装化,我们犹如身披重甲、手执利刃的武士,但在当今的快速迭代的STBM情境中,不免有些“拔剑四顾心茫然”了。

  人力资源管理者们的超级责任心不变,捍卫人力资源管理专业的决心不变,只是,问题变了,目标变了,场景变了,再身披重甲、手执利刃,就有些穿越了。

  小米,去KPI。那么什么是小米的“KPI”?价值观就是KPI,合适的人不需要KPI。实事求是是KPI,持续改进是KPI。小米说:“不能以KPI为本去做事情,要实事求是保持目标的灵活性。”小米强调的是,与用户零距离,去KPI化,就是拆除了员工和用户之间的绩效篱笆。好的KPI要能够产生自驱动,不能自驱动的KPI,是某种负能量。然而,KPI时代,自驱动不太容易。

  我们可以把小米和海尔这两个同样优秀的企业等同视之,同样的用户零距离,不同的用工模式:小米的工程师和海尔的小微成员。小米的工程师也在米柚论坛上与“米粉”和用户交互,小米得以每周迭代,至今几百次,实属不易。

  从人力资源管理角度看,小米的工程师在线沟通,就等于天天在做工程师的“外部”360度考核,或者全面360度考核,虽然没有传统的KPI,但是用户的直接反馈要求更高,工程师的表现直接与产品的口碑和市场关联,可以说是设计和市场零距离的沟通方式。

  但是,海尔似乎走得更远,海尔通过把有创意有能力的核心员工,变成小微成员,实现了为用户直接创造产品,而且这些创造出来的产品的市场表现又与小微们直接相关。小微们承担传统的研发、生产、销售全部工作,如何考核和激励?小微们的JD(职位描述)如何写?这是问题的核心。当我们用JD、考核等思路来思考时,我们会发现无从下手。海尔的价值在于,我们必须转换思路,直面企业经营管理的根本,直面人在企业为什么存在的根本。

  KPI考核背后,有两个理论背景,系出名门,长盛不衰,一个是波特的竞争战略,另一个是钱德勒命题“组织跟随战略”。恐为大多数人所不知的是,1996年,“企业生态系统合作演化”理论悄然登临,详见《竞争的衰亡》。超越竞争成为战略管理理论发展的新热点,不过,在接下来的十余年内,大部分国内企业管理还没有超越竞争。

  近年来,优秀企业已经开始向商业生态系统演进,KPI的退热,不仅仅是源自于硬性考核的两个弊端:管理僵化和不够人性化,更有着管理哲学和管理重点的历史性转移,即从单纯的竞争导向、超越竞争转变为组织内外的合作和协同。因此,在考核依然存在的情况下,传统的KPI考核会逐渐转型和转化,呈现出以下几个特征。

  内外一体——以海尔公司为代表,实现了人单合一模式下的企业与市场零距离,内部考核与市场零距离。

  反馈循环——人人皆为人人,人人皆用户。一个员工的优秀业绩,可以推动另一个员工的成功,一个团队的优绩,可以推动其他团队的优绩,一个组织的优绩,可以推动其他组织,以至于整体组织的优绩。这个模式的核心思维点是,一个员工、一个团队、一个组织,应该做些什么,应该如何做,才能让其他人,其他团队,其他组织成功,其内含的管理哲学是用户思维。

  文化先导——在文化的基础上谈其他,才有管理的可能。只有强文化,其他才有可能。移动互联时代,管理的目标或许是明确的,但实现目标的路径往往不是笔直的,应当处理好偏与全、 是与非、少与多、得与失等的关系。KPI 的问题就在于,工具理性的色彩太浓了,因果关系的假定过于简单,目标、结果和过程的关系过于简单,在工业社会里尚可,在后现代社会里就失去了大部分效力。

  反馈循环,文化先导。有一位资深的战略绩效管理讲师朋友,提出过如下的观点:游戏化、部落制、积分制等热点机制、模式、工具层出不穷,会成为未来的主流工具吗?不知道。目前世界主流企业还没有应用,也没有实践证明这些工具能成就千亿万亿级的伟大企业。

  我们要拥抱新事物,积极尝试实践,但不能跟风!管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于结果,衡量管理有效性的唯一标准就是结果。管理无对错,只有利弊!我们期待更加完美的管理机制和工具面世,成就更伟大的公司!

  ①这些新方法的核心在于“做活”,如果组织是传统的脚手架结构,这些方式基本用不上。如果组织是生态式结构,就必须用这些方法。

  ②移动互联时代,管理就是沟通,管理就是传播。游戏化、部落制、积分制等,显然比之前的“红头绩效方案”更加亲民,更加容易沟通。

  ③千亿级的企业,要看营业收入和利润来自何处。来自垄断或者低技术、低品牌的,则恰恰说明产业升级的同时,管理也要升级。

  ④“孔子登东山而小鲁,登泰山而小天下”,进入一个更高的境界,便发现原有的世界有些渺小了。移动互联时代,我们要突破原有的局面,走向万物互联、互动、互通的更高境界。

  OKR是“目标与关键绩效”。OKR最早可能源自英特尔CEO安迪格鲁夫,不同于“低承诺、高实现”的管理方式,谷歌OKR的核心特点是,由每个人的目标,也就是需要达成的战略目标,以及关键成果,即用以衡量达成目标的进度所构成,并非包罗一切,只针对那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标。

  通常,OKR可以将“往大处想”的理念融入谷歌,并确立容易衡量的关键成果。一个完善的OKR应该有一定的难度,即便只能完成70%,也要比100%完成但设置存在漏洞要好。OKR人人可用,可以打分。

  每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,在公司内发布,以便可以让大家快速了解彼此的工作重点。比如,如果你结识了一个谷歌人,并想了解其具体工作,只需要登录Moma内部网看看他的OKR。

  谷歌创始人和CEO都会发布自己的OKR,并会召开全公司会议加以讨论。各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义,并依据自己上一季度的OKR指标为本季度的表现打分。会议之后,人们便可以回去设定属于自己的OKR,并早已经对公司这一季度的工作重点了然于胸,这样,即便公司飞速扩张,各个团队之间也能保持协作。

  OKR并不神秘,看上去也似乎并不复杂。OKR是KPI的替代吗?显然不是,也没有必要。OKR和KPI不构成直接替代关系。KPI解决的是工业时代确定性目标的执行链条问题,是“多路、纵向、串联、可逆”结构。OKR则是解决移动互联时代,网络化的企业和团队,在共享不确定性目标,以及协同实现过程中的动态调控问题。不确定性不是确定性的替代。

  即便在移动互联时代,若问题或目标是确定的,解决的方法和路径是清晰的,KPI依然是非常有效的管控工具,当然,这取决于是不是还需要通过管控来监督过程,因为,我们已经有了更多更好的方法。

  OKR的优势在于,它在思维所及(往大处想)和行为所及(实际进度)的边界之间,留出了足够的柔性,既可以支撑企业不断追求创新和领先,又可以支撑在充满约束条件的现实中的实际表现。

  谷歌的CEO会问见到的高管们:“你最近的工作进展如何?遇到了哪些问题?应该交付的产品进度如何?”这些问题的效果有两重:不仅掌握了对方的业务细节,还让他们知道了哪些主管掌握了他们自己的业务细节。如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来,那么此人就不胜任。

  绩效考核,无论在哪个层面,其实是无时不在的。然而,通过季度末填表打分,勉为其难地排序所进行的所谓考核,常常是过程重于结果,形式重于实质,管理成本不低于管理收益的文牍工作。

  人力资源部门推行的绩效考核如果不从结果和实质入手并以此为唯一目标,几乎没有存在的必要。传统上,绩效考核的一项功能是绩效工资和奖金的分配依据,但在整体的管理基础,特别是流程基础、数据基础、文化基础比较薄弱的情况下,在尚未实现信息化和数据化的情况下,这样的超强度功能要求经常是人力资源部门被广为诟病的根源。

  阿里巴巴对业绩考核和价值观考核同样重视。公司打分中50分是业绩, 50分是价值观,价值观不好一概不用,业绩不好给机会。阿里巴巴实行“361法则”:30%的人得到更高的薪酬、奖金或者升职,60%的人得到普通的加薪和奖金,最后10%的人没有奖金,有的还会被换岗、降级或者建议离开公司。

  很多企业都有文化、能力、价值观等的考核,有的甚至不惜采用人才测评或360度这样的考核,动用大量管理资源,但是收效与投入极不成比例。究其原因,软指标软考核是核心问题之一。软指标基本不会占用超过30%的权重,更多地用作“观察”一个员工的“表现”,或者“发现”员工的不足。阿里却是软指标硬考核,不用来观察或者发现,而是直接用来给员工定位。价值观考核和业绩考核,如同游戏中的平行实境,虚者实也,实者虚也,虚实结合,结果一定是实的。

  很显然,GE不是移动互联时代的风口公司,不过,GE却是世界级高技术公司,而且曾经是世界管理的第一案例。在此引用一段GE的价值观考核,与阿里进行比较研究。

  GE非常重视对员工价值观的考核,考核内容包括“红”和“专”两部分,“红”是考核软性的东西,主要是考核价值观;“专”是其硬性考核部分,主要考核工作业绩,这两个方面进行综合得出最终的考核结果,直接在二维坐标图直观表现出来。综合考核结果在二维图表中落在不同区域,得出不同的结果,相应采取不同的措施:

  考核结果在第I区域,价值观考核与业绩考核均为优秀,评价结果即为优秀员工,加薪、晋升。考核结果在第II区域,即价值观考核和工作业绩考核均差,处理非常简单,请这种员工离开。考核结果在第III区域,即业绩考核一般而价值观考核优秀,GE会给员工第二次机会,通过换岗、培训、指导来帮助员工。考核结果在第IV区域,即业绩好但价值观考核一般的,员工不再受到公司的保护,公司对这种员工绝不姑息。

  阿里的企业文化价值观,当然也是用人观,包括六大项:客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。GE的标准是著名的“4E1P”,即energy,energize others,edge,execute,passion,通常的翻译是“能量,激发他人,勇气,执行,热情”,而对于高层而言,还要有四项核心素质,分别是authenticity,see around corners,work with better and smarter people,heavy-duty resilience,这些英文似乎是不可译的,翻译了,就失去了很多内涵,恰如某位美国诗人所说,“诗歌就是翻译中失去的东西”,不在全面的整体情境中解读文化,也如同是“翻译”。当然,读者可以借用国内已有的“成译”。

  “在华为,广泛流传着这样一个故事:一天,一个国外客户原本前往深圳与中兴洽谈,最后却与华为签了合同。原来华为事先得知了消息,便直接前往机场将客户接回华为深圳总部。而此时,中兴接待处的员工还在办公室喝茶。”

  华为有“九犬出一獒”的说法。很久以前的西藏地区,当年幼的藏犬刚长出牙齿并产生撕咬能力时,主人就将九只大小相近的犬子关进一个没有食物和水源的密闭空间中,让它们相互撕咬,以彼此为食,直到仅剩一只,而最后幸存下来的犬便被称为“獒”。九犬才出一獒,可见其竞争的残酷,獒犬所以凶猛无比,便是源自于幼年时代那场决定生死的厮杀,

  任正非说:“茶壶里煮饺子,倒不出来就不算饺子,好干部如果干不出好业绩,还算什么好干部。”超越KPI的不是另一种考核办法,而是深入人心的责任感、使命感和职业标准。超越KPI的是工作品质和强烈的拥有欲望。这些内容,我们可以称为成就考核,必先有求胜之人,方可有求胜之事,方有得胜之果。培养、激发、聚合、引导求胜之人,比翻新KPI工具有用得多。移动互联时代的成功者和成功企业,必须是具有强大求胜之心者。

  海尔有一位员工,高如强,他原先的工作,主要是负责订单的分配,他每隔十分钟将订单派送到相应网点,并跟踪订单的完成情况。而新的移动技术,使得订单可以实时直达每个人的终端,不需要经过信息员、网点、服务人员的层层传递。高如强的部门一下子无事可做了。此时,摆在他面前有两种选择,一是继续留在海尔,被分配到别的部门。二是离开海尔出来创业,组建“车小微”,抢单上岗,按单考核。现在他已经是海尔的五星级服务兵,他的五星级来自一种更为严格的考核,用户的考核。

  海尔的单具有五个角度的含义:①顾客是单的真正主人,顾客驱动机制,只有顾客才是检验单的唯一标准。②单必须是超值的,通过顾客来倒逼自己创新。超值体现的是第一竞争力思想。③单是同一的,质量同一,数值上同一。④单必须是锁定的,竞争力的单必须锁定到每一个最小颗粒度。⑤单是一个系统。这是新KPI考核,是成就考核,顾客是单的真正主人,也是真正的考核人。

  这些真实故事里,其实,隐含着一个更为复杂和更加深刻的管理逻辑。最后,让我们尝试用不那么复杂的语言,把这些逻辑表达出来,把替代KPI的成就考核展示出来:

  (2) 企业服务和用户之间实现了零距离,打通了中间环节,创造了员工盈余;

  (3) 原有的人被技术替代,分流,面临职业选择,留下来可以,但是这不是激发创造力的方式;

  (5) 企业的组织模式变化,平台化,以企业和用户为双核,建立了“双核星云”模式;


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